IEl ahorro no se negocia. Se defiende todos los días.
El problema: Entre el ahorro que se anuncia en el comité de compras y el que aparece en el estado de resultados hay una brecha sistemática. En las organizaciones que he auditado, esa brecha rara vez es menor al 30%.
No se pierde por mala fe. Se pierde en la mecánica: una cláusula de escalamiento que nadie modeló, un consumo que creció por encima del volumen contratado, un descuento por volumen que jamás se reclamó. Un ahorro sin gobierno contractual es una intención. Por eso mi regla —no reconozco eficiencia que no esté certificada por control financiero— no es burocracia.
¿Quién firma sus ahorros, y esa firma es la misma que firma el estado de resultados?
IILa IA agéntica termina con el mito de la suite monolítica
El problema: Durante dos décadas, transformar el abastecimiento significaba implementar una suite. Dos años de proyecto, un costo de licenciamiento severo, y un modelo de proceso diseñado para el promedio de la industria — es decir, para nadie en particular.
Los agentes autónomos permiten construir una capa de orquestación inteligente sobre los sistemas transaccionales existentes, sin reemplazarlos. Verona no sustituyó a SAP: se integró a él. Llevo 23 casos de uso en producción, y la lección más importante no es técnica: el cuello de botella nunca fue el modelo — fue el gobierno del dato.
Si mañana desplegara un agente autónomo sobre sus datos maestros de proveedores, ¿confiaría en su resultado sin revisarlo?
IIIEn una fusión, entre el 25% y el 40% del valor está en abastecimiento — y se pierde en los primeros 12 meses
El problema: Las sinergias de compras y cadena de suministro son la fuente de captura de valor más grande y más rápida de una transacción. También son la más frecuentemente desperdiciada.
Se pierde porque el equipo de integración se concentra en la estructura organizacional mientras la ventana de captura se cierra. Lo que funciona: unificar taxonomías antes del Día 1 con clean teams, priorizar categorías donde la suma de volúmenes cambia el poder de negociación, y ejecutar con un modelo de madurez trazable. Esto es exactamente lo que estoy construyendo en Grupo Aval: consolidación del poder de compra de once entidades financieras.
IVEl Alcance 3 es un pasivo en formación, y la mayoría de las juntas aún no lo sabe
El problema: En un grupo financiero, las emisiones propias son marginales. La exposición material está en la cadena de proveedores y en el portafolio. Eso es Alcance 3, y es la categoría que la regulación internacional está incorporando a marcos de reporte obligatorio.
El error frecuente: anunciar una meta de carbono-neutralidad sin línea base medida. La secuencia correcta es inversa a la intuitiva: primero la capacidad de medición, luego las categorías materiales, y solo entonces la meta. Así estructuré el programa en Banco de Bogotá y así se estructuran los 12 bloques del programa de Grupo Aval hacia 2030.
Su meta de sostenibilidad, ¿tiene línea base auditable, o tiene comunicado de prensa?
