Santiago Ramírez Gómez
Chief Procurement Officer, Grupo Aval · USD 1.000 M gobernados · 137+ profesionales
Liderazgo
Cómo se construyen equipos que entregan cifras que la auditoría firma
Se puede automatizar el 91% de un proceso y aun así fracasar. La tecnología no cambia una organización: cambia lo que la organización es capaz de hacer. Lo que cambia una organización son las personas que deciden usarla.
El dato incómodo que sostiene todo lo demás
En el Banco de Bogotá dirigí un departamento de 70 profesionalesdurante el período de mayor transformación de su historia reciente: rediseño completo del modelo operativo, automatización del 91% del ciclo, cambio de taxonomía, nuevos controles, nuevas exigencias. Los procesos de cambio de esa intensidad suelen destruir el clima laboral.
Ese es el resultado del que estoy más orgulloso: es el único indicador que no se puede negociar, ni presentar favorablemente, ni construir en un trimestre. Lo califican las personas que trabajan contigo, de forma anónima, después de que les cambiaste el trabajo.
Mi sistema de liderazgo
Delegar de verdad — con corresponsabilidad, no con supervisión
Mi estilo de decisión está formalmente caracterizado como delegador (B3) en auditoría conductual THT. En la práctica significa una regla dura: quien ejecuta, decide; mi trabajo es asegurar que tenga el contexto, el dato y el mandato para decidir bien. El micromanagement no es solo ineficiente — en una operación de 4.000 contratos y 8.500 proveedores es matemáticamente imposible.
Un dato que me define: mi índice de hermetismo informativo es del 4%. Comparto el contexto completo —incluido el incómodo— con mi línea de reporte. Un directivo que administra la información como fuente de poder está construyendo dependencia, no capacidad.
Movilizar por convicción, sostener por resultado
Lanzo retos que el equipo inicialmente considera inalcanzables y luego los descompongo obsesivamente en planes de acción con dueño, fecha y línea base. La inspiración abre la puerta. El rigor es lo que hace que la gente vuelva a confiar la próxima vez.
Confrontar la idea, nunca a la persona
En comités de gasto y mesas de junta cuestiono con vehemencia, incluida mi propia posición, porque una decisión de USD 600 millones que nadie desafió es una decisión que nadie verificó. La regla que hace esto sostenible: la discusión se resuelve con dato, no con jerarquía. Cuando el argumento gana por evidencia y no por cargo, el equipo aprende que puede desafiar al jefe — que es exactamente lo que se necesita cuando el jefe se equivoca.
Negociar no es un talento aparte. Es el mismo criterio, aplicado a una mesa
No negocio mejor porque discuto con más fuerza. Negocio mejor porque entiendo la estructura de costos del otro lado antes de sentarme — el mismo ejercicio de simplificar un sistema hasta su causa raíz que aplico a cualquier problema, solo que aquí el sistema es un contrato. He liderado negociaciones por más de USD 600 millones en nube pública, tecnología e infraestructura crítica, y capturado USD 13,4 millones de ahorro directo y verificable.
Primero
Entender el costo del otro lado
Mi formación de ingeniero me permite construir clean sheets, modelos de la estructura de costos real del proveedor. Se negocia distinto cuando sabes qué margen tiene tu contraparte y en qué componente está.
Segundo
Negociar TCO, no precio
Un descuento del 20% sobre una arquitectura mal dimensionada es una pérdida disfrazada de victoria. El valor está en el modelo de consumo, en la cláusula de escalamiento y en el costo de salida.
Tercero
Cerrar pensando en el día 400, no en el día 1
La mayor parte del value leakage no ocurre en la negociación: ocurre después, en la ejecución que nadie vigila. Por eso el gobierno contractual es parte del diseño del acuerdo, no un tema posterior.
Cuarto
El ahorro no existe hasta que control financiero lo firma
Es mi principio más impopular internamente y el que más credibilidad me ha dado ante la Junta y la auditoría. No reconozco una eficiencia que no esté certificada.
Gestión del cambio en entornos multientidad
El reto real del Centro de Sinergias no es tecnológico. Es político: convencer a once entidades financieras autónomas, cada una con su presidente, su junta y su historia, de ceder una parte de su control a favor de un modelo compartido. Nadie firma eso por un memorando.
- Llegar con el dato, no con la directriz. Mostrarle a cada entidad su propio gasto consolidado —algo que muchas veces no había visto así— antes de proponer nada.
- Ceder en lo que no es estructural. La autonomía en decisiones de negocio se respeta. Lo que se centraliza es la palanca de escala, no el criterio local.
- Entregar valor antes de pedir adopción. La primera negociación conjunta debe producir un resultado tangible para la entidad más escéptica.
- Hacer la trazabilidad visible para todos. Cuando cada entidad ve en línea qué se negoció, con quién y con qué resultado, la desconfianza se disuelve sin necesidad de discurso.
Es el mismo principio que aplicaba en Breslavia coordinando equipos alemanes, españoles y húngaros, y en Shenzhen auditando proveedores japoneses y taiwaneses: la autoridad formal abre la reunión; la credibilidad técnica es lo que cierra el acuerdo.
Ver cómo se formó ese criterio en seis paísesDetrás de la escala, de las metas multimillonarias y de la arquitectura tecnológica hay un motor mucho más simple: mi familia.
Mi esposa ha sido mi ancla de estabilidad en cada transición geográfica y profesional — de Bogotá a Madrid, de Núremberg a Shenzhen, de Berlín a Breslavia, de vuelta a Colombia. Y la llegada de mi hija reordenó definitivamente mis prioridades.
Mi carrera dejó de tratarse del siguiente peldaño. Se trata de construir un legado derectitud, tenacidad y excelencia del cual ella pueda sentirse orgullosa. Es la razón por la que la integridad en cada decisión de gasto no es para mí un requisito de cumplimiento: es un asunto personal.
Esa es también la razón de mi obsesión con la trazabilidad y con la certificación de cada cifra.Un ejecutivo se define por lo que hace cuando la decisión no se va a auditar.