Santiago Ramírez Gómez
Chief Procurement Officer, Grupo Aval · USD 1.000 M gobernados · 137+ profesionales
Impacto
Cuatro decisiones, cuatro sistemas, resultados verificables
Cada caso responde a la única pregunta que importa en una sala de junta: ¿cuál era el problema, qué se decidió y qué cambió en el estado de resultados?
Ninguno de los cuatro se ganó negociando más duro. Se ganaron entendiendo el problema hasta su causa raíz y construyendo un sistema que lo simplificara — el 42% de reclamos era un defecto de diseño en un Bill of Materials, no una falla de proveedor; los 60 días de adjudicación eran un problema de proceso, no de personas. La negociación es donde el ahorro se vuelve visible. El diseño del sistema es donde el ahorro se vuelve permanente.
Spend Under ManagementUSD 1.000 M (COP 4,2 billones) · USD 760 M direccionableGrupo Aval
Meta certificada ante Junta 2026COP 85.000 M (USD 20 M)Grupo Aval
Certificadas a abril de 2026COP 21.000 M + COP 42.000 M en pipelineGrupo Aval
Nube pública, tecnología e infraestructura> USD 600 MGrupo Aval
Contratos core de TI y telecomunicacionesUSD 13,4 M acumulados y verificablesBanco de Bogotá
Ciclo Source-to-Pay automatizado91% · eficiencia del área +41%Banco de Bogotá
Reclamaciones de mercado42% → 5% · USD 10 M de impactoVictoria Mfg. (Asia)
Relocalización de mainframes críticos100% sin caídasIBM Europa
Great Place to Work · índice de liderazgo97/100 · 90/100Banco de Bogotá
CASO 1
Verona — construir el sistema operativo de abastecimiento de un holding, con IA agéntica en producción
El contexto
Grupo Aval es el conglomerado financiero más grande de Colombia. Su gasto corporativo estaba distribuido entre bancos y filiales que compraban por separado, cada uno con su taxonomía, sus proveedores y su criterio. La consecuencia: imposibilidad estructural de ver el gasto consolidado y, por lo tanto, de negociar como el actor que el grupo realmente es. La operación tiene un peso propio:4.000 contratos activos, 8.500 proveedores, 8.000 órdenes de compra y 15.000 facturas cada mes.
La decisión difícil
La ruta convencional era comprar una suite monolítica: costo alto, implementación de años, rigidez estructural y un modelo de proceso diseñado para otra realidad regulatoria. Se decidió construir: Verona nace como capa de orquestación inteligente sobre los sistemas transaccionales existentes, no como su reemplazo.
Arquitectura (esquemática)
Reconocimiento: premio Yo Soy Aval 2026, categoría InnovAcción.
Lo que este caso demuestra ante una junta: capacidad de tomar una decisión de arquitectura tecnológica con consecuencias plurianuales, defenderla ante el máximo órgano de gobierno y responder por ella con cifras auditadas, no con avance porcentual de proyecto.
CASO 2
AITANA — sacar a un banco del último cuartil de la industria y dejarlo como referente regional
El contexto
La función de abastecimiento operaba fragmentada, manual y sin trazabilidad centralizada. Adjudicar un contrato de tecnología tomaba 60 días como mínimo. En la medición de madurez de la industria, el banco estaba en el cuartil inferior.
La decisión difícil
En lugar de licenciar una suite transaccional, asumí personalmente el rol de Product Owner y programador y construí la plataforma sobre Power Platform, 100% in-house, con gobierno de datos estricto y taxonomía UNSPSC desde el diseño.
Ahorros líquidos capturados
COP 5.629 M convertidos a COP 4.200/USD (tasa de referencia declarada)
Reconocimiento: caso de éxito premiado por Microsoft Latinoamérica en democratización tecnológica.
Lo que este caso demuestra ante una junta: un turnaround completo medido por un tercero independiente. La transformación no se autoevaluó — la certificó McKinsey.
CASO 3
Sostenibilidad con dato, no con declaración
La mayoría de los programas de abastecimiento sostenible del sector financiero regional se quedan en política publicada y cláusula contractual. Sin línea base medida de las emisiones de la cadena de proveedores, el Alcance 3 es una declaración de intención — y las juntas están empezando a responder por esas declaraciones.
Lo que este caso demuestra ante una junta: comprensión de que la sostenibilidad es hoy materia de gobierno corporativo, exposición regulatoria y riesgo reputacional — y capacidad de convertirla en un sistema de medición, no en un capítulo del informe anual.
CASO 4
La escuela global — margen bajo presión en Asia, continuidad crítica en Europa
Asia: el margen se pierde en la línea de ensamble
Al asumir la dirección de producción y sourcing estratégico, la operación exportaba con una tasa de reclamaciones de calidad del 42%. Reestructuré desde la raíz el Bill of Materials de 15 líneas de equipos, auditando personalmente a proveedores en Japón, Taiwán y Malasia. Antes: desarrollo de hardware y firmware en Madrid y Núremberg, liderando la arquitectura de ConduSe (telemetría vehicular) e investigación en sensores de aceleración para FIDES.
Europa: cuando la falla no es una opción
Como Project Manager T&T para la región DACH: coordiné equipos en Polonia, España y Hungría para reubicar la infraestructura crítica de Volkswagen, Audi, SEAT y MAN, con100% de continuidad operativa. Dirigí 13 meses la transición de Lekkerland GmbH, destacada en el boletín corporativo de IBM T&T. Diseñé tableros de control que redujeron 40% los tiempos de análisis.
Lo que este caso demuestra ante una junta: experiencia operativa directa en las dos disciplinas que más exigen a un directivo — proteger el margen bajo presión de mercado y garantizar la continuidad del negocio cuando el error es catastrófico. Ambas, sin red de apoyo local.Cómo esa exposición internacional se convirtió en criterio
La lectura transversal
Los cuatro casos comparten una estructura idéntica, y esa repetición no es casualidad:
- Se diagnostica la causa raíz, no el síntoma. El 42% de reclamos era un problema de Bill of Materials. Los 60 días de adjudicación eran un problema de proceso, no de personas.
- Se decide construir el sistema, no ejecutar la transacción. AITANA, Verona, el programa ASG y el rediseño de la línea de ensamble son activos institucionales que sobreviven a quien los creó.
- Se mide con un tercero. McKinsey GPE360. Microsoft Latinoamérica. Auditoría interna. Control financiero. El resultado que solo puede validar quien lo produjo no es un resultado.
Todas las cifras corresponden a resultados certificados por control financiero y auditoría interna, y a información validada institucionalmente para su divulgación.
Conversión COP → USD: tasa de referencia de COP 4.200 por USD, consistente con la tasa de presupuesto corporativo del período.